遼勤集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地方案的第一階段，通過財務集中核算體系的搭建落實新集團多板塊框架結(jié)構(gòu)下的多組織、多層級、多匯報關(guān)系的多核算問題；第二階段，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的電子采購平臺，發(fā)揮集團集中采購優(yōu)勢，在保障質(zhì)量的前提下將采購成本降到最低；第三階段，搭建集團資金管理平臺，通過現(xiàn)金池的管理解決集團對外融資及內(nèi)部成員單位間資金調(diào)劑的問題；第四階段建立以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理體系，激活新架構(gòu)下組織和員工的能動性，發(fā)揮組織“擰麻花”的強大效能。
抓核心問題，基于新組織快速搭建財務集中核算體系，開啟共享化機制的第一步
新組織成立后，如何承載集團模式下的財務管理是擺在遼勤集團財務負責人面前的最大的一個難題，6大板塊業(yè)務，4個管理層次，58個核算單位，這不是簡單的一個報表匯總的問題，涉及到財務基礎(chǔ)信息的統(tǒng)一、作賬政策的統(tǒng)一、核算規(guī)則的統(tǒng)一。在基于EAS Cloud多組織、多核算的框架下按業(yè)務板塊、匯總級次及核算規(guī)則建立了遼勤集團財務集中核算體系，用92個財務核算主體將58個核算單位按不同的管理層級及業(yè)務板塊的歸屬進行了集中統(tǒng)一管理。并通過合并報表按管理維度定義的合并范圍能夠出具不同維度的合并財務報告，為成立之初的遼勤集團在財務角度提供了重要的決策數(shù)據(jù)來源。
以集團化做為優(yōu)勢導入，找到成本居高不下的采購業(yè)務環(huán)節(jié)的誘因，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購平臺真正實現(xiàn)節(jié)流
按“一手抓改革、一手抓經(jīng)營”的工作部署要求，要借助先進的技術(shù)手段找到能夠為企業(yè)進行節(jié)流的業(yè)務點。采購做為集團的成本占用大戶，自然是放到首位的。通過前期多次的調(diào)研與考察，目前采購存在的最大問題就是分散采購且各自為政。在金蝶EAS Cloud供應商協(xié)同平臺的基礎(chǔ)上，與京東簽署了戰(zhàn)略采購協(xié)議，將匯總的集團采購需求由EAS Cloud采購云同京東采購進行同步對接，授權(quán)京東使用采購方的用戶信息，同時由京東為在遼勤集團采購云平臺上采購的用戶提供每月1000萬的整體授信額度及45天的賬期，并由京東進行配送及來保障采購商品的質(zhì)量。僅此一項，不僅為集團在資金支出上帶來了很大的緩解，也避免了在采購環(huán)節(jié)存在的一些長期遺留下來的歷史問題，讓采購更透明。
統(tǒng)疇與平衡集團各成員單位的內(nèi)外部資金往來，通過構(gòu)建集團現(xiàn)金池，降低集團在內(nèi)外部業(yè)務中的資金成本
集團的成立，資金的統(tǒng)籌是做為遼勤集團加強資金監(jiān)管和規(guī)避資金風險的頭等大事。對外部，既要看得見資金的動態(tài)，又要管得住資金的去向，對內(nèi)部，要行使內(nèi)部銀行的職能，實現(xiàn)資金的動態(tài)集中調(diào)配。遼勤集團資金平臺的建立，將分散在集團各級成員單位的上百個銀行賬戶進行集中統(tǒng)一管理，并在集團形成了現(xiàn)金池。各級成員單位對外每一筆資金的支出，都能在企業(yè)銀行賬戶和集團現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動反映，并通過“日間透支、日終清零”的內(nèi)部銀行機制，實現(xiàn)了集團內(nèi)部成員單位間資金的動態(tài)調(diào)配，大大降低了資金在集團內(nèi)部成員單位間的存貸成本。
發(fā)揮總部管理服務職能，構(gòu)建集團“以人為本”的人力資源共享服務體系，激活組織及員工效能
做為一個國字頭的后勤服務中心，人是最重要的，無論是集團的管理干部，還是基層的清潔工，都是代表著遼勤人“勤勉、創(chuàng)新、務實、肯干”的精神和潛質(zhì)。集團成立后，如何發(fā)揮集團總部的管理服務職能，圍繞集團的愿景將組織能力建設及人員管理落到實處？這是集團當下及未來需要考慮的最重要的事情。s-HR戰(zhàn)略人力資源共享服務平臺的建立，將集團4000+的員工進行了集中統(tǒng)一管理，建立了集團從招聘、合同、培訓、定級、人事變動、薪酬、考勤及績效管理的全流程服務的人力資源管理體系，在充分了解集團的組織動態(tài)及人員分布情況后，能夠切實地將集團的管理職能下移，真正地走到基層，服務基層、賦能基層，發(fā)揮組織“擰麻花”的強大效能。
